Ngày càng có nhiều doanh nhân thế hệ thứ hai - những người kế thừa từ các tập đoàn kinh tế lớn tại Việt Nam - bắt đầu hành trình của mình với khát vọng xây dựng những doanh nghiệp mang tầm vóc trường tồn cùng thời gian.
Điểm chung dễ nhận thấy ở thế hệ kế nghiệp này là họ được gia đình định hướng từ sớm để tiếp nối sự nghiệp. Hầu hết đều được đào tạo bài bản trong các ngành liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp tại những trường đại học danh tiếng trên thế giới, trước khi từng bước tham gia vào công việc tại công ty. Trải qua quá trình dài, nhiều thử thách mới được chuyển giao công việc.
Tại Phát Đạt, con trai của Chủ tịch Nguyễn Văn Đạt là Nguyễn Tấn Danh đang làm Phó Chủ tịch. Còn tại Tập đoàn Hóa chất Đức Giang, hai cha con ông Đào Hữu Huyền và Đào Hữu Duy Anh lần lượt giữ chức Chủ tịch HĐQT và Tổng Giám đốc Tập đoàn Hóa chất Đức Giang.
Tại công ty chứng khoán lớn nhất thị trường là Chứng khoán SSI, con trai Chủ tịch HĐQT Nguyễn Duy Hưng là Nguyễn Duy Khánh đang là Thành viên HĐQT. Tương tự, con gái của Chủ tịch PNJ Cao Thị Ngọc Dung là Trần Phương Ngọc Thảo cũng là Thành viên HĐQT. Tại Cơ điện lạnh REE, con trai Chủ tịch Nguyễn Thị Mai Thanh là Nguyễn Ngọc Thái Bình đang làm Phó Tổng giám đốc.
Trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, sự hiện diện của thế hệ kế thừa cũng ngày càng rõ nét. Tại các ngân hàng lớn như ACB, Techcombank, TPBank, SHB hay VPBank, những gương mặt trẻ thuộc thế hệ doanh nhân kế nghiệp không chỉ sở hữu khối tài sản đáng kể, mà còn thể hiện bản lĩnh trong cách tiếp cận và điều hành doanh nghiệp. Có người chọn con đường kín tiếng, đầy thận trọng và quyền lực, có người lại sớm bước lên vai trò lãnh đạo với tầm nhìn mới mẻ.
Điển hình là ông Trần Hùng Huy - người được bổ nhiệm giữ chức Chủ tịch Hội đồng Quản trị Ngân hàng Á Châu (ACB) từ hơn một thập kỷ trước, khi tuổi đời còn khá trẻ. Dưới sự dẫn dắt của ông và đội ngũ cộng sự, ACB đã không ngừng tăng trưởng, ghi dấu ấn rõ nét về hiệu quả hoạt động và quy mô tài sản, vươn lên trở thành một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam.
Ngoài nền tảng giáo dục, họ còn được hỗ trợ công nghệ, đầy đủ thông tin. Vị thế xã hội cũng đã khác xa nhiều so với thời cha anh. Như chia sẻ của ông Phạm Tấn Công, Chủ tịch VCCI, thời cha mẹ họ, mọi người nhìn doanh nhân với con mắt hoài nghi, thậm chí không được coi trọng. Còn giờ đây, vị thế của người doanh nhân đã khác trước.
So với thế hệ đi trước, Chủ tịch VCCI Phạm Tấn Công cho rằng, các doanh nhân trẻ ngày nay có nhiều điều kiện thuận lợi hơn. Sau gần 40 năm Đổi mới, nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu quan trọng, quy mô không ngừng mở rộng, nhiều thương hiệu Việt cũng đã khẳng định được vị thế và uy tín trên thị trường trong nước và quốc tế.
Tuy nhiên, Chủ tịch VCCI Phạm Tấn Công cũng nhấn mạnh, thách thức dành cho thế hệ doanh nhân kế tiếp là không hề nhỏ. Trong bối cảnh thị trường đã tương đối định hình, việc mở rộng và phát triển doanh nghiệp ngày càng đòi hỏi sự đổi mới mạnh mẽ. Tốc độ thay đổi nhanh chóng, yêu cầu về vốn đầu tư và ứng dụng khoa học - công nghệ ngày càng cao.
Hơn nữa, khi nền kinh tế hội nhập sâu rộng, doanh nghiệp Việt không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn phải đối mặt với áp lực rất lớn từ các tập đoàn, doanh nghiệp nước ngoài có tiềm lực mạnh và kinh nghiệm dày dạn. Câu chuyện kế nghiệp của thế hệ F2 thực sự không dễ dàng.
“Họ có động lực và khát vọng, nhưng sức mạnh tinh thần của thế hệ đi trước là điều rất khó sánh kịp. Khi ấy, mức sống người dân còn thấp, nên khát khao làm giàu, mong muốn khẳng định bản thân của thế hệ doanh nhân đầu tiên vô cùng mãnh liệt", ông Công chia sẻ.
Ông Công cũng đặt vấn đề: Khi thế hệ F2 được thừa hưởng một nền tảng và di sản lớn từ cha mẹ, liệu họ có đủ bản lĩnh, ý chí và nội lực để tiếp tục phát triển? Không ít doanh nghiệp đã lâm vào khó khăn vì thiếu người kế thừa phù hợp trong quá trình chuyển giao quyền lực.
Một nghiên cứu của Công ty Tư vấn kinh doanh hội nhập toàn cầu (GIBC) cũng chỉ ra rằng, rất ít công ty gia đình có kế hoạch chuyển giao bài bản, còn lại rất cảm tính và thiếu chuyên nghiệp, càng chuyển giao tài sản càng teo tóp lại. Do đó, để tránh nguy cơ này, ông Phan Đức Hiếu, Phó Viện trưởng Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương (CIEM) cho rằng các chủ doanh nghiệp phải có tư duy chiến lược lâu dài.
Ông Hiếu chia sẻ: "Điều này là cần thiết trước thực tế không phải lúc nào doanh nghiệp cũng thành công trong chuyển giao thế hệ lãnh đạo đảm đương vị trí quản trị, điều hành cho thế hệ F1, mà phải tính đến chuyển giao quyền lực điều hành doanh nghiệp cho thế hệ F2, F3. Các chủ doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị bài bản, tỉ mỉ từ lựa chọn, đào tạo nhân sự trong thực tiễn quản trị, điều hành".
Thậm chí, trong trường hợp không tìm được nhân sự thế hệ F1, F2 đảm đương vị trí quản trị, điều hành doanh nghiệp, ông Hiếu cho rằng chủ doanh nghiệp phải tính đến tìm kiếm các nhân sự bên ngoài gia đình, dòng họ, nhưng phải đảm bảo vẫn kiểm soát được công ty thông qua nắm giữ tỷ lệ vốn, cổ phần chi phối, nhằm đảm bảo cho công ty duy trì hoạt động sản xuất - kinh doanh tốt.
"Và dù là chuyển giao vị trí điều hành, quản trị cho nhân sự trong hay ngoài gia đình, dòng họ, điều quan trọng mà các chủ doanh nghiệp phải kiên trì theo đuổi đó là phải luôn có ý thức nâng cao chất lượng quản trị công ty theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt", ông Hiếu nhấn mạnh.
Ở góc độ khác, ông Bùi Tuấn Minh - Phó Tổng giám đốc Deloitte Việt Nam cho rằng, có 4 yếu tố giúp việc chuyển giao giữa các thế hệ thành công. Thứ nhất, chuyển giao tri thức thông qua những việc cử con đi học nước ngoài hoặc thông qua những công cụ riêng. Thứ hai, đào tạo tư duy ông chủ, thế hệ kế cận cần biết quản lý và phát huy tài sản, sử dụng con người, tập trung vào cách doanh nghiệp gia đình tạo ra giá trị. Thứ ba, giao tiếp chuyên nghiệp và đối xử công bằng giữa các thành viên. Cuối cùng là cần có hệ thống quản trị gia đình và doanh nghiệp minh bạch.
Ngoài ra, một chuyên gia dịch vụ doanh nghiệp tư nhân tại một tập đoàn tư vấn cho biết, một trong những rào cản lớn nhất trong chuyển giao thế hệ ở doanh nghiệp gia đình là cách thế hệ sáng lập nhìn nhận con cái như những người "thừa kế" chứ chưa phải là người "kế thừa".
Trong khi đó, nếu được nhìn nhận như những người đồng hành về tầm nhìn, trách nhiệm và quyền hạn, F2 sẽ chủ động hơn, từ đó hình thành năng lực kế thừa một cách tự nhiên. Đây là quá trình "kế thừa" chứ không phải "thừa kế" và cũng là bước then chốt giúp doanh nghiệp gia đình chuyển từ mô hình vận hành cảm tính sang một tổ chức có quy chuẩn, sẵn sàng đối mặt với mọi cạnh tranh.